'Een vredesmissie is als een bijenkorf'

Brandende zon, stuifzand en gevaarlijke aan de IS-gelieerde rebellen. De deelnemers aan de Nederlandse missie in Mali stuiten op heel wat lokale uitdagingen. Toch zijn lastige plaatselijke omstandigheden niet de enige obstakels die ze het hoofd moeten bieden.

Vredesmissies of andere, relatief kleinschalige militaire uitzendingen, moeten vaak ook organisatorische hobbels overwinnen, zo stelt organisatiepsycholoog Eric-Hans Kramer van de Nederlandse Defensie Academie in Breda. Kramer doet onderzoek naar het zelforganiserend vermogen van militaire eenheden tijdens vredesmissies – en manieren voor Defensie om van de inzichten die opgedaan worden in dergelijke militaire uitzendingen optimaal te leren.

Onbekende omgeving

Vredesmissies lijken wel wat op bijenkorven, stelt Kramer. “Het is er vaak een komen en gaan van militairen met verschillende achtergronden, zoals soldaten, technici, mariniers, maar ook piloten van de luchtmacht. Vredesmissies tellen doorgaans maximaal vijftienhonderd militairen, maar vaak dus nog minder. Om die gezamenlijk zo effectief mogelijk te doen zijn, gaat de krijgsmacht als het ware binnen de eigen gelederen shoppen. Van vrachtwagens en infanteristen tot vliegtuigen en piloten en nog veel meer.”

Dat is een groot verschil met de grootschalige militaire conflicten waar ons leger zich traditioneel op voorbereidt. “Ten tijde van de Koude Oorlog werkten de landmacht, luchtmacht en marine nu en dan weleens samen tijdens oefeningen, maar in principe hadden ze elk een aparte, duidelijk omlijnde taak.”

Het gemengde karakter van een vredesmacht is echter niet de enige reden dat er flink wat afgestemd moet worden.
“Om zo effectief mogelijk te zijn of een groot gebied te bestrijken bestaat een vredesmacht gewoonlijk uit verschillende eenheden. In die eenheden moeten dus niet alleen militairen met verschillende achtergronden snel op elkaar ingespeeld raken, ze moeten ook weer samenwerken met andere militaire units. En dat is niet alles: soms worden er ook technici en andere experts ingevlogen en wordt er samengewerkt met andere partners in VN-verband. Er dient dus onderling flink gecoördineerd te worden. Dat is niet altijd gemakkelijk, zeker niet omdat alles relatief snel in een onbekende omgeving moet gebeuren.”

Kun je organisatorische struikelblokken opnoemen die zijn opgedoken in de Nederlandse gelederen van vredesmissies?

“In de jaren negentig begon de krijgsmacht structureel deel te nemen aan dit soort kleinere, gemengde, missies. Toen bleek dat militairen uit verschillende krijgsonderdelen niet alleen elk een eigen cultuurtje meenamen, maar soms ook andere taalgebruik. Het luchtmachtpersoneel had net iets andere commando’s geleerd dan de landmacht. Dat maakt de communicatie natuurlijk lastig; je wil tenslotte wel dat de neuzen dezelfde kant op staan als er geef acht geroepen wordt.”

Je noemde al de vredesmissie in Afghanistan. Daarbij maakte Defensie ook gebruik van drones om bijvoorbeeld een gebied te verkennen. Zorgt de toepassing van dergelijke nieuwe, technologieën eigenlijk ook voor nieuwe organisatorische vraagstukken?

“Jazeker, bijvoorbeeld in de commandolijn. Bij een operatie in een relatief klein gebied, zoals Uruzgan, hebben militaire patrouilles vaak een zogenaamde Forward Air Controller: een persoon die oproept tot het sturen van gevechtsvliegtuigen of andere ondersteuning vanuit de lucht als de eenheid op een vijandelijke patrouille stuit of aangevallen wordt. Dankzij de inzet van drones konden leidinggevenden in het basiskamp ‘Kamp Holland’ nu echter ook zaken op de grond observeren. De initiatieven die ze op basis daarvan ondernamen, doorkruisten soms de werkwijze van de Forward Air Controllers. Dit roept de vraag op wie dan precies acties moet initiëren en coördineren. Uiteindelijk vinden de betrokkenen in zo’n situatie echt wel een oplossing, maar met eenheden die nog niet zo op elkaar ingespeeld zijn kan zo’n proces moeizaam zijn.”

Is het in dat opzicht handiger als de eenheden waaruit een uitzending bestaat allemaal hetzelfde, uniforme, karakter krijgen?

“Nee, zeker niet. Plaatselijke omstandigheden en uitdagingen vragen vaak om een eigen aanpak. Neem de coördinatie van de missie. Gezien de gevaren die er op de loer liggen, vereist een uitzending enerzijds een strakke organisatie. Maar tegelijkertijd moet een militaire eenheid flexibel op de situatie ter plekke kunnen inspringen. Om die reden kan de top-down commandostructuur die de krijgsmacht gewoonlijk hanteert niet standaard in vredesmissies worden toegepast.”

“Wel moeten de deelnemende eenheden overkoepelende zaken onderling goed afstemmen. Zo bestond de vredesmissie in Uruzgan uit twee onderdelen: een militaire eenheid die zich bezighield met de bescherming van de burgerbevolking en een team dat zich bezighield met wederopbouwwerkzaamheden in het beschadigde gebied. De eenheid die verantwoordelijk was voor de veiligheidshandhaving hanteerde echter een andere gebiedsindeling dan het team dat betrokken was bij de wederopbouw. Hierdoor kregen bezoekers in gebied A de ene beveiliger mee en in gebied B weer een andere. Dat is natuurlijk niet handig, en de leidinggevenden pasten dit gelukkig snel aan. Maar als de betrokkenen nog niet zo op elkaar ingespeeld zijn kan het oplossen van dergelijke leiderschapsissues een moeizaam process zijn.”

Defensie heeft sinds de jaren negentig een bureau dat zich bezighoudt met lessons learned. Toch ben je daar in je paper ‘Leiderschap, Uitzending en Intelligent Failure’ nogal kritisch over.

“Ja, het is natuurlijk prachtig dat we zo’n bureau hebben, maar tegelijkertijd zet dat de noodzaak tot leren een beetje apart van de organisatie. Vergelijk het met een bedrijf dat onvoldoende innovatief is en daarom een afdeling innovatie opzet. Dat is enerzijds een positief signaal: het staat nu op de agenda. Maar nog beter is het als het leren van fouten door de hele organisatie heen gebeurt. Uitgezonden eenheden zouden wat dat betreft zélf meer lerend vermogen moeten hebben.”

Dit klinkt erg mooi, maar ook wat abstract. Wie zou dat lerend vermogen als eerste vorm moeten gaan geven binnen een vredesmissie?

“De leidinggevenden, omdat zij het meest een stempel drukken op het functioneren van militaire eenheden in een vredesmissie. Zo kan hun opleiding meer aandacht besteden aan de unieke kenmerken van een uitzending. Daarnaast zou de militaire staf van een missie speciale evaluatiemomenten kunnen inbouwen tijdens de uitzending. Waarbij ze niet alleen kijken naar de resultaten maar ook naar de processen. Zo creëer je nieuwe kennis, waarvan andere, toekomstige vredesmissies hopelijk profiteren.”