In populaire en wetenschappelijke tijdschriften is de afgelopen decennia veel geschreven over de gevaren van afnemende solidariteit binnen de samenleving in het algemeen, en binnen organisaties in het bijzonder. Zo zou de toename van het aantal tweeverdieners een claim leggen op het afstemmen van individuele belangen op groepsbelangen. Ook zouden medewerkers om hun carrièrekansen te vergroten zich snel willen onderscheiden van hun collega’s. Daarnaast zou hiërarchische controle veelal worden vervangen door horizontale organisatiestructuren, waardoor het onduidelijker wordt waarop eigen doelen en belangen dienen te worden afgestemd. Bovendien zou, om tegemoet te komen aan de eisen van een dynamische arbeidsmarkt, het aantal medewerkers met een flexibel arbeidscontract toenemen.

Omdat al deze tendensen van invloed kunnen zijn op de relaties binnen organisaties, zou de solidariteit daarbinnen worden bedreigd. Er is echter weinig bekend over de werkelijke effecten. Als het klopt dat deze tendensen solidair gedrag bedreigen, zou er sprake zijn van een merkwaardige tegenstelling: terwijl veranderingen in de structuur van organisaties de vraag naar solidariteit doen toenemen, doen veranderingen in de omgeving het aanbod van solidariteit afnemen.

Om deze paradoxale ontwikkeling te onderzoeken focussen we op drie prominente aspecten die regelmatig opduiken als mogelijke oorzaak van afnemende solidariteit binnen organisaties: meer tweeverdieners, meer flexibele arbeidscontracten, en minder formele beheersstructuren. Om de effecten van deze mogelijke bedreigingen te onderzoeken, hebben we data binnen zeventien Nederlandse organisaties verzameld.

Meeliften

Het is niet vanzelfsprekend dat medewerkers binnen organisaties solidair gedrag vertonen. Voor free riders is het verleidelijk om achterover te leunen en mee te liften op het werk van anderen. Maar als alle medewerkers zich opportunistisch gedragen, falen projecten en worden organisatiedoelen niet bereikt. Een vereiste voor solidair gedrag is dan ook dat tegenover kortetermijnprikkels voor opportunistisch gedrag langetermijnkosten en -baten staan via sanctionering en beloningen. Het idee is dat binnen moderne organisaties de stabiele, duurzame en hechte relaties onder druk staan: daardoor zouden mensen minder solidair worden.

Door de afname van het kostwinnersgezin en de toename van het aantal tweeverdieners worden zowel vrouwelijke als mannelijke medewerkers steeds meer geconfronteerd met conflicterende verantwoordelijkheden en verplichtingen ten aanzien van het werk en het huishouden en de zorg voor kinderen. Daarnaast laten statistieken zien dat er een aanzienlijk verschil is tussen het aantal uren dat in het contract is vastgelegd en het aantal uren dat mensen werkelijk werken. Het merendeel van overwerk wordt bovendien niet betaald, maar wordt gezien als een onderdeel van de baan. Dit past in het patroon dat in toenemende mate een aanzienlijk deel van de medewerkers lange werkweken maakt. Een groeiend aantal medewerkers rapporteert werkdruk en burnout verschijnselen.

De toename in werk- en daarmee samenhangend de tijdsdruk kan er de oorzaak van zijn dat medewerkers hun belangen en loyaliteiten gaan herzien. Dit betekent dat de vraag kan worden gesteld in welke mate medewerkers die zowel thuis als op het werk te maken hebben met een hoge werkdruk, minder solidair gedrag vertonen tegenover hun collega’s en tegenover het management. Aan de ene kant kan worden verwacht – omdat tijd en energie beperkt zijn en werk en familieactiviteiten conflicterend zijn – dat werkende vrouwen en mannen minder solidair gedrag vertonen. Aan de andere kant kan in plaats van een conflicterend werk/familiemechanisme een spill over-effect worden verwacht. Dit mechanisme betekent dat emotie, gedragingen en vaardigheden binnen één domein een spill over-effect hebben naar andere domeinen. Onderzoek van Moen en Yu (1999) naar tweeverdieners laat bijvoorbeeld zien dat tweeverdieners een groter succes waarnemen binnen zowel het familie- als het werkdomein dan andere paren.

Een studie van Greenhaus en Parasuraman (1999) laat zien dat medewerkers die in sterke mate betrokken zijn bij het werk en bij het familieleven, het redden om tijd en energie voor beide activiteiten te vinden. In lijn met dit spill over-mechanisme kan worden verwacht dat tweeverdieners juist meer solidair gedrag vertonen dan medewerkers die thuis minder verantwoordelijkheden hebben.

Flexibele contracten

Een andere bedreiging van de solidariteit op de werkvloer heet de toenemende flexibiliteit van het personeelsbestand te zijn. Een belangrijk kenmerk van zo’n flexibel personeelsbestand is immers kwantitatieve souplesse, de vaardigheid van organisaties om zich aan te passen aan de hoeveelheid werk. Evenals in andere landen, zijn ook in Nederland deze vormen van flexibiliteit de laatste decennia toegenomen. De vraag is of het gebruik van flexibele arbeidscontracten van invloed is op de relaties binnen organisaties, en als een gevolg daarvan van invloed is op het solidair gedrag binnen organisaties.

Naarmate actoren een langere geschiedenis met anderen hebben, zijn er meer mogelijkheden om informatie over hun betrouwbaarheid te krijgen en zijn er meer mogelijkheden om te leren van eerdere ervaringen. Een ander resultaat van de gedeelde geschiedenis is de opbouw van relatiespecifieke investeringen, investeringen waardoor een relatie voor beide partners meer waardevol wordt. Naast een gemeenschappelijke geschiedenis, speelt een gemeenschappelijke toekomst een belangrijke rol. Een effect van een gemeenschappelijke toekomst is dat opportunistisch gedrag kan worden gecontroleerd door de dreiging van toekomstige sancties, terwijl solidair gedrag kan worden aangemoedigd door de belofte van toekomstige beloningen. Omdat de dreiging van sancties voor opportunistisch gedrag en de belofte van beloningen voor solidair gedrag sterker is voor medewerkers met een vast arbeidscontract, kan worden verwacht dat deze meer solidair gedrag vertonen dan medewerkers met een tijdelijk contract. Als zowel medewerkers als managers zich bewust zijn van de lange schaduw van de toekomst, zou dit betekenen dat ze beiden bereid zijn zich extra in te zetten. Of omgekeerd: flexibele medewerkers hebben weinig verplichtingen ten aanzien van de organisatie, kunnen in de toekomst niet of moeilijk worden gestraft voor een slechte prestatie en zullen minder solidair gedrag vertonen.

Is dat ook zo? Ons eerder onderzoek naar betrokkenheid liet zien dat medewerkers met een vast contract minder betrokken zijn bij de organisaties dan medewerkers met een flexibel contract. Zogenaamde temporele inbedding bleek belangrijker te zijn in het verklaren van de performance van vaste wetenschappelijke medewerkers dan van tijdelijke wetenschappelijke medewerkers. Hoe langer een medewerker in een organisatie werkt, hoe groter de kans op slechte ervaringen of conflicten, en hoe groter de kans dat de betrokkenheid bij de organisatie afneemt. Hiermee in overeenstemming wordt een tijdelijke baan soms gezien als een wachtkamerperiode: een slechte prestatie in deze periode kan worden gestraft doordat er geen nieuw contract wordt aangeboden, maar als het werk goed wordt gedaan kan er mogelijk een nieuw contract worden aangeboden. Vanuit dit perspectief zouden flexibele medewerkers juist harder werken en beter hun best doen.

Formele structuren

Ook ten aanzien van de gezagsverhoudingen in de organisatie kun je twee kanten op denken. De oude, hierarchische structuur schept duidelijk. Eerder onderzoek laat zien dat het gevoel van eerlijkheid van medewerkers afhangt van de wijze waarop beloningen en promoties worden verdeeld binnen een organisatie. Hoe meer medewerkers waarnemen dat de beloningen en promoties volgens bepaalde regels worden verdeeld, ongeacht wat deze regels zijn, hoe sterker medewerkers de beheersstructuren van een organisatie waarnemen als eerlijk, en hoe meer ze bereid zijn zich solidair te gedragen. Het kan dan ook worden aangenomen dat naarmate het management meer de aanwezigheid van fair play-regels laat zien, hoe meer medewerkers de verdeling van beloningen als voorspelbaar ervaren en hoe meer solidair gedrag ze vertonen.

Maar duidelijke regels houden geen rekening met de persoonlijke situatie van medewerkers. Medewerkers zouden soms baat hebben bij een kleine aanpassing van de regels, en juist deze aanpassing zouden ze als eerlijk ervaren. Uitblijven daarvan kan hun solidariteit juist ondermijnen. Verder zijn langdurige, stabiele en hechte informele relaties tussen medewerkers, en het ondernemen van informele activiteiten binnen en buiten de organisatie (samen lunchen, met elkaar een borrel drinken na het werk, en bij elkaar thuis komen) over het algemeen positief gerelateerd aan solidair gedrag. Als de relaties hechter worden, nemen de mogelijkheden toe om elkaar voor solidair gedrag te belonen en elkaar voor opportunistisch gedrag te straffen.

Dat zou bij het zoeken naar solidariteit op de werkvloer eerder betekenen dat juist informele beheersstructuren in plaats van de oude hierarchische structuren van belang zijn. In dit geval genieten medewerkers om samen te zijn, en hebben ze meer mogelijkheden voor co-worker control. In sociaal cohesieve teams kennen medewerkers veelal de bijdrage van de andere teamleden en geldt in het algemeen dat de leden van de groep proberen de groep in tact te houden, dat zij zich proberen te conformeren aan de normen en dat zij het groepsbelang van meer belang vinden dan het eigen belang. Eerder onderzoek toont een positieve relatie aan tussen sociale cohesie en tevredenheid van medewerkers en coöperatief gedrag.

Onderzoek

In totaal hebben 1347 medewerkers (response 52%) van zeventien, zowel publieke als private, Nederlandse organisaties meegedaan aan dit onderzoek. Voorbeelden van de organisaties zijn drie faculteiten van een universiteit, een ministerie, de koninklijke luchtmacht, een consultancy, een verpleegtehuis, en een aantal midden- en kleinbedrijven. Van de respondenten is 60% man, en de gemiddelde leeftijd is 39,9 jaar. Van de respondenten heeft 77% een hogere opleiding. De meeste respondenten (84%) hebben een vast contract, 8% heeft een tijdelijke baan, maar verwacht in de nabije toekomst een vaste baan te krijgen, en 8% heeft een tijdelijke baan zonder vooruitzichten op een vaste baan. De respondenten hebben gemiddeld 12,2 jaar werkervaring binnen de organisatie en 5,5 jaar werkervaring binnen de huidige positie. De respondenten werken gemiddeld 27,9 uren per week.

Om de mogelijke relaties tussen aspecten van tweeverdieners en solidair gedrag te bestuderen, is aan de respondenten gevraagd of ze kinderen hebben en hoeveel uren ze gemiddeld per week besteden aan huishoudelijke taken en verzorging van de kinderen. Vervolgens is aan de respondenten gevraagd in welke mate hun baan gekenmerkt kan worden door overwerk. Om te controleren dat de meeste vrouwen verantwoordelijk zijn voor de zorg voor de kinderen en het huishouden, is een interactie-effect tussen gender en kinderen toegevoegd in de vergelijking

Om de mogelijke relatie tussen type arbeidscontract en solidair gedrag aan de andere kant te bestuderen zijn twee variabelen gemeten. Ten eerste is het type arbeidscontract aan de respondenten gevraagd. En ten tweede is de verwachting van de respondenten ten aanzien van hun toekomst binnen de organisatie gevraagd: ‘Hoelang verwacht u (a) binnen deze organisatie te werken, (b) binnen deze functie te blijven, en © met deze manager te werken?’ Respondenten konden deze vragen beantwoorden door het aantal jaren aan te geven.

Om de mogelijke relatie tussen formele en informele beheersstructuren en solidair gedrag te bestuderen is een aantal vragen aan de respondenten gesteld met betrekking tot hun perceptie van de beheersstructuren binnen de organisatie. ‘De organisatie waar ik werk laat mij weten (1) welke activiteiten belangrijk zijn, (2) welke activiteiten de hoogste prioriteit hebben, en (3) voor welke issues afstemming tussen mij en mijn collega’s belangrijk is.‘Voor de aanwezigheid van fair play-regels binnen de organisatie is aan respondenten gevraagd om hun mening te geven op de volgende drie items: ’Het management van deze organisatie hanteert strikte regels ten aanzien van (1) het op tijd beginnen, (2) het halen van deadlines, en (3) het nakomen van afspraken.’

Resultaten

Uit dit onderzoek blijkt dat overwerken positief samenhangt met verticaal solidair gedrag; mensen die overwerken zijn trouwer aan de baas, maar ook dat overwerken niet gerelateerd is aan horizontaal solidair gedrag, het niets zegt over de band met hun collega’s. Verder blijkt dat type arbeidscontract en de verwachting van het aantal jaren binnen de organisatie noch met verticaal, noch met horizontaal solidair gedrag samenhangen. Flexibele werknemers of mensen op een kortlopend contract zijn niet meer of minder solidair dan anderen. En informatie met betrekking tot de regels, de aanwezigheid van fair play-regels en informele relaties hangen positief samen met verticaal en horizontaal solidair gedrag in een organisatie. Om de relatie tussen de mogelijke effecten van tweeverdieners op horizontaal en verticaal solidair gedrag te bestuderen, zijn het hebben van kinderen, huishoudelijke activiteiten en de zorg voor kinderen, en het overwerken geanalyseerd.

De resultaten laten zien dat het hebben van kinderen een positief effect heeft op horizontaal solidair gedrag. Vrouwelijke en mannelijke medewerkers met kinderen vertonen meer solidair gedrag tegenover collega’s dan medewerkers zonder kinderen. Huishoudelijke activiteiten en kinderverzorging, evenals de interactie tussen gender en kinderen hebben geen significant effect op verticaal en horizontaal solidair gedrag.

De aanwezigheid van fair play-regels blijkt zowel positief gerelateerd te zijn aan horizontaal als aan verticaal solidair gedrag: hoe meer medewerkers de regels binnen de organisaties waarnemen als eerlijk, hoe meer medewerkers zich solidair gedragen tegenover andere medewerkers en tegenover hun manager. Ook informele relaties blijken een positief effect te hebben op zowel horizontaal als verticaal solidair gedrag. Hoe meer medewerkers informeel met elkaar omgaan, hoe meer solidair gedrag ze vertonen zowel tegenover hun collega’s als tegenover hun manager.

Spill over

Laten we deze resultaten van aspecten van moderne organisaties eens wat nader beschouwen. In plaats van tweeverdieners te zien als een bedreiging van solidair gedrag, blijkt het hebben van kinderen samen te hangen met horizontaal solidair gedrag, en blijkt overwerken positief samen te hangen met verticaal solidair gedrag. Er werden geen effecten voor huishoudelijke activiteiten en kinderverzorging gevonden. In het algemeen kunnen we stellen dat deze resultaten meer steun bieden voor het spill over-mechanisme dan voor het competitiemechanisme: sociaal gedrag binnen het ene domein (thuis) heeft effect binnen een ander domein (werk). Hier is de causale richting tussen overwerk en solidair gedrag genegeerd. Het kan zijn dat meer overwerk tot meer verticaal solidair gedrag leidt, maar het omgekeerde kan ook het geval zijn. Daarnaast weten we niet of het overwerk vrijwillig is, of wordt gezien als onderdeel van de functie. Indien het gaat om vrijwillig overwerk is wellicht de vraag naar causaliteit niet eens het belangrijkste, maar zou het wel eens om twee concepten kunnen gaan die theoretisch en empirisch heel dicht bij elkaar liggen.

Gerelateerd aan het inzetten van flexibele arbeid en flexibele arbeidscontracten werden geen effecten gevonden tussen type arbeidscontract en het aantal jaren dat medewerkers verwachten nog actief te blijven binnen de organisatie aan de ene kant en solidair gedrag aan de andere kant. Maar we hebben ons hier beperkt tot de lengte van de arbeidsrelatie, en geen aandacht besteed aan de kwaliteit van de arbeidsrelatie. Maar het idee dat langdurige relaties worden gekenmerkt door wederkerigheid, terwijl kortdurende relaties geen enkele reciprociteit kennen, klopt niet.

In tegenstelling tot de relaties van tweeverdieners en flexibele arbeidscontracten, lijken de formele en informele beheersstructuren het meest effectief in termen van beïnvloeding van solidair gedrag. De aanwezigheid van fair play-regels en informele relaties hangen positief samen met zowel horizontaal als verticaal solidair gedrag. Hoe meer medewerkers fair play-regels binnen een organisatie zien, en hoe meer ze informeel met collega’s interacteren, hoe meer ze zich solidair gedragen tegenover andere medewerkers en tegenover hun managers. (Over de causaliteit valt te twisten. Het kan ook zijn dat medewerkers die zich meer solidair gedragen meer de aanwezigheid van fair play-regels percipiëren, en informele relaties als positiever beoordelen.)

Toch betekent dit voor de praktijk dat de formele en informele beheersstructuren gezien kunnen worden als krachtige instrumenten om het solidair gedrag van medewerkers aan te moedigen, zowel het solidair gedrag tegenover de andere medewerkers, als het solidair gedrag tegenover de managers.

Karin Sanders is hoogleraar personeelswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Hetty van Emmerik is sociologe aan de Universiteit Utrecht. Dit essay komt voort uit onderzoek voor het deelprogramma Participatie, binding en betrokkenheid van het NWO-programma Sociale cohesie. De NWO organiseerde een studiedag gewijd aan de eerste uitkomsten. Zie www.nwo.nl/socialecohesie voor meer informatie.

Literatuur Emmerik, IJ.H. van, & K. Sanders, The effects of social embeddedness on job performance of tenured and non-tenured professionals. Human Resource Management Journal, p. 40-58, 14, 2004