Je leest:

Het verschil voorbij

Het verschil voorbij

De typisch mannelijke en typisch vrouwelijke leider bestaat niet: sekseverschillen in leiderschapsstijlen blijken verrassend klein. Bovendien is het niet zo dat uitgesproken feminiene of masculiene leiders het hoogst worden gewaardeerd: die eer komt de androgyne leider toe, die de beste eigenschappen van beiden in zich verenigd. Toch houdt het hoger management koppig vast aan het – onjuiste – ideaalbeeld van een masculiene leider en houdt hiermee het glazen plafond in stand.

Aan de borreltafel wordt heel wat afgespeculeerd over ‘typisch mannelijke’ en ‘typisch vrouwelijke’ managers. Op grond van eigen onderzoek betogen Mineke van Essen en Janka Stoker dat sekseverschillen in leiderschapsstijlen verrassend klein zijn. Wel zijn vrouwen binnen de hoogst gewaardeerde categorie ‘androgyne leiders’ oververtegenwoordigd. Dat desondanks nog altijd weinig vrouwen hun weg naar de top vinden, heeft volgens de onderzoekers te maken met het hardnekkige maar onjuiste ideaalbeeld van de masculiene leider.

Ruim een jaar geleden namen we in Pedagogiek in Praktijk stelling tegen de groeiende aandacht voor sekseverschillen. Door het uitvergroten hiervan ligt seksestereotypering op de loer, schreven we. Met alle gevaren voor de emancipatie van dien. Zowel Martine Delfos als Lauk Woltring & Louis Tavecchio voelden zich aangesproken en betoogden hoe belangrijk sekseverschillen waren in opvoeding, onderwijs en hulpverlening, maar dat zij uiteraard niet uit waren op seksestereotypering en ook van mening waren daar met hun publicaties geen bijdrage aan te leveren.

Wellicht ligt door het uitvergroten van sekseverschillen stereotypering op de loer, hoewel je ook kunt betogen dat sekseverschillen belangrijk zijn in opvoeding, onderwijs en hulpverlening.

Dat was een hele geruststelling – een deel van het doel waarvoor we het artikel schreven, was daarmee al bereikt. Omdat we bovendien vreesden voor een herhaling van zetten, hebben we toen niet op hun artikelen gereageerd. Liever wilden we wachten tot na de publicatie van eigen onderzoek naar sekseverschillen in leiderschapsstijlen, dat afgelopen zomer samen met het weekblad Intermediair is verricht. Hiermee willen we vooral een aantal empirische inzichten in de discussie brengen. In dit artikel geven we eerst de belangrijkste resultaten van dit onderzoek, waaraan in totaal 3229 respondenten meededen, van wie tweederde man en eenderde vrouw. Zij hebben in 80 procent van de gevallen een man als leidinggevende, 14 procent heeft een vrouw als leidinggevende, en 6 procent heeft geen leidinggevende.

Leiderschapsstijlen

Het onderzoek onderscheidde vier soorten leiders die op basis van verschillende eigenschappen zijn gerangschikt: (1) de ‘masculiene’ leider die volgens zijn werknemers vooral dominant en krachtig is, (2) de ‘feminiene’ leider die warm en gevoelig is, (3) de ‘ongedifferentieerde’ leider die op beide eigenschaptypen laag scoort en (4) de zogenaamde ‘androgyne’ leider die volgens zijn medewerkers zowel krachtig en dominant als warm en gevoelig is.

Wouter Bos is volgens Intermediair een typische feminiene leider: warm, gevoelig en begripvol.

Medewerkers konden met behulp van een rapportcijfer aangeven hoe tevreden ze over hun eigen leidinggevende zijn. De laagste score krijgt de ongedifferentieerde leider. Dit is iemand die geen sterke persoonlijkheid heeft, weinig assertief is en ook nog eens sociaal niet tot de sterksten behoort. De meeste onderzochte managers bevinden zich in deze groep: 29 procent behoort tot dit type leidinggevenden. Zij krijgen een 5,6 als rapportcijfer. Opvallend is dat mannen in deze groep significant meer zijn vertegenwoordigd dan vrouwen. De ongeïnteresseerde ‘laat maar waaien-bazen’ zijn dus vaker mannen.

De managers van de feminiene soort worden door hun medewerkers hoger gewaardeerd (7,1) dan de masculiene soort (6,7). In beide groepen zijn ongeveer evenveel mannen als vrouwen te vinden. Het onderzoek geeft dus geen aanwijzing voor de veronderstelling dat vrouwen vooral feminien – zacht en gevoelig – en mannen juist masculien – dominant en krachtig – leidinggeven. Het type manager met de hoogste waardering is de androgyne manager. Hij of zij zet niet alleen krachtig de lijnen uit en is bereid risico’s te nemen, maar is ook hartelijk, begripvol en ondersteunend. Door hard en zacht te combineren krijgt de androgyne manager maar liefst een 7,8 als rapportcijfer.

Ook blijkt dat medewerkers van deze leidinggevenden meer tevreden zijn over hun werk, en hun eigen afdeling effectiever vinden functioneren. Vrouwen zijn in deze groep oververtegenwoordigd. Ze zijn dus niet alleen maar hartelijk, sympathiek, begripvol en sensitief voor de gevoelens van anderen, maar juist ook assertief, krachtig; ze hebben een sterke persoonlijkheid en durven stelling te nemen.

Het onderzoek levert dus twee verrassende uitkomsten op. In de eerste plaats doet het, wellicht door Delfos, Lauk Woltring en Louis Tavecchio verwachte onderscheid tussen mannen en vrouwen in de masculiene en feminiene groep zich niet voor. Zowel een kwart van de mannen als ongeveer een kwart van de vrouwen wordt door hun medewerkers beoordeeld als feminien. Vergelijkbare percentages treffen we aan in de masculiene groep.

Het onderzoek geeft geen aanwijzing voor de veronderstelling dat vrouwen vooral feminien – zacht en gevoelig – en mannen juist masculien – dominant en krachtig – leidinggeven.

Het verschil dat wel optreedt tussen mannen en vrouwen, betreft zowel de ongedifferentieerde leiders als de androgyne leiders. Vrouwen zijn ondervertegenwoordigd bij de eerste groep en oververtegenwoordigd bij de androgyne managers, die de hoogste waardering krijgen. Hoe komt het dat deze vrouwen het zo goed doen? Zit het in de genen of in de cultuur? Er zijn in ieder geval geen grote verschillen te vinden in de achtergronden van de mannelijke en vrouwelijke managers. Ze zijn nagenoeg even oud en hebben gemiddeld hetzelfde opleidingsniveau. Wel is het zo dat er veel meer mannen dan vrouwen manager zijn. Een mogelijke sociaal-psychologische verklaring is dat het voor vrouwen moeilijker is dan voor mannen om manager te worden: ze moeten misschien wel ‘extra’ goed zijn om geselecteerd te worden.

Stereotypering als verklaring

Een daarmee samenhangende vraag is: als er zoveel uitstekende vrouwelijke middenmanagers zijn, waarom halen ze dan toch zelden de top? Ze zitten wel in de vijver met potentiële kandidaten, maar worden er veel minder vaak uitgevist. Ook dit verschil heeft waarschijnlijk te maken met stereotypes. Een belangrijke verklaring uit het onderzoek is namelijk te vinden bij het hogere management. Als hen gevraagd wordt om de ideale manager te typeren, dan blijkt dat zij met een stereotype blik naar het management kijken. Ze hebben een sterke voorkeur voor de masculiene leider. En deze eigenschappen worden eerder toegedicht aan mannen. De top houdt dus de ideale mannelijke, masculiene leiderschapsstijl in stand en blokkeert daarmee wellicht de toegang voor vrouwen. Ook bij de medewerkers kiest overigens de grootste groep respondenten (42 procent) als de ideale manager nog steeds de masculiene manager. Dit bleek eerder ook al uit Amerikaans onderzoek van Powell en collega’s: een goede manager is een masculiene manager.

Het glazen plafond: er zijn erg veel uitstekende vrouwelijke middenmanagers, maar in het hogere management prefereert men mannelijke, masculiene leiders. Dit stereotype maakt het vrouwen moeilijk de top te bereiken, hoewel het hen aan ambitie niet ontbreekt.

Het ligt in ieder geval niet aan het ambitieniveau van de vrouwelijke managers. Vaak wordt gesteld dat ‘vrouwen er niet helemaal voor gaan’. Ze blijven gezin en kinderen op de eerste plaats zetten en daarom blijven ze op het middenniveau steken. Dit onderzoek wijst in een andere richting. De deelnemende vrouwelijke managers zijn net zo ambitieus als hun mannelijke collega’s en vinden hun privé-leven zelfs minder belangrijk. In de totale groep respondenten vinden de vrouwen hun privé-leven ook niet belangrijker dan mannen. Bovendien zijn de vrouwelijke managers in dit onderzoek niet minder zelfverzekerd dan mannen en geven ze zichzelf allebei ongeveer hetzelfde rapportcijfer (7,2 om 7,3). Er is wel één groot verschil tussen mannen en vrouwen: vrouwen krijgen een lager salaris. Dit verschil is overigens in overeenstemming met andere studies en wordt mede veroorzaakt doordat meer vrouwen manager zijn in sectoren waar minder wordt betaald (zoals de zorg en de overheid).

Androgyne kwaliteiten

Van de mogelijke verklaringen waarom vrouwen niet doorstoten, is het stereotype beeld van de ideale masculiene manager de meest plausibele. De ideale manager is nog steeds de krachtige, dominante en onafhankelijk persoon, en vaak wordt daarbij eerder aan een man dan aan een vrouw gedacht. Dit vooroordeel is bovenal op twee punten incorrect, zo blijkt uit dit onderzoek. Allereerst is het onjuist dat vooral mannen als masculien te typeren zijn. Bovendien blijken vooral de androgyne leiders – in plaats van de masculiene – goed te scoren. Stereotypering levert dus een belangrijke bijdrage aan het instandhouden van verschillen in posities. Of boeken zoals die van Martine Delfos dit type denken voeden, is moeilijk empirisch te onderbouwen. Maar dat ‘het verwaarlozen van het verschil tussen mannen en vrouwen de emancipatie schaadt’, zoals zij beweert, is in elk geval op basis van dit onderzoek niet hard te maken.

Dat het verwaarlozen van het verschil tussen mannen en vrouwen de emancipatie schaadt, is op basis van dit onderzoek niet hard te maken. Stereotypering levert juist een belangrijke bijdrage aan het instandhouden van verschillen.

Vrouwen die er wel in slagen om tot het management door te dringen, weten de vooroordelen vervolgens vaak wel te slechten, zo laat het onderzoek zien. De voorkeur voor een masculiene leider bij een medewerker is een stuk kleiner, wanneer hij of zij een vrouw als manager heeft. In dat geval denkt een medewerker bij een ideale leider vooral aan een androgyn persoon. En ook onder de jonge respondenten tot dertig jaar is het beeld van de ideale manager niet meer masculien maar androgyn. De toekomst lijkt dus aan androgyn leiderschap. Deze conclusie van het onderzoek bevat een belangrijke boodschap voor zowel Woltring en Tavecchio als Delfos. Wie jongens en meisjes gereedschap wil meegeven voor een verantwoordelijke functie, doet er dus het beste aan niet seksespecifiek te focussen op mannelijke of vrouwelijke rolmodellen, maar hen beide vooral androgyne kwaliteiten te laten ontwikkelen.

Dit artikel is een publicatie van Pedagogiek in Praktijk (PiP).
© Pedagogiek in Praktijk (PiP), alle rechten voorbehouden
Dit artikel publiceerde NEMO Kennislink op 21 november 2006

Discussieer mee

0

Vragen, opmerkingen of bijdragen over dit artikel of het onderwerp? Neem deel aan de discussie.

LEES EN DRAAG BIJ AAN DE DISCUSSIE