Je leest:

Gelukkig hard werken

Gelukkig hard werken

Auteur: | 29 februari 2008

“Als je alle voors en tegens op een rijtje zet, zal je al snel concluderen dat je maar beter een leuke baan kunt hebben dan dat je elke dag met de pest in je lijf aan het werk gaat”, aldus universitair hoofddocent Arbeids- en organisatiepsychologie Toon Taris. Klinkt logisch. Maar op basis van een foto van kip-filerende Chinesen geeft Taris aan dat leuk werk niet van alle tijden is, nee zelfs niet voor veel werknemers in de wereld van tegenwoordig: “Productiviteit en happiness gaan vooral in het Westen hand in hand, en dat is niet iets om tevreden over te zijn.”

Als je alle voors en tegens op een rijtje zet, zal je al snel concluderen dat je maar beter een leuke baan kunt hebben dan dat je elke dag met de pest in je lijf aan het werk gaat.

[ja, dûh, heb je daar nou zo lang voor doorgeleerd?]

Nee wacht, laat me even uitleggen. De manier waarop werknemers hun werk ervaren is pas sinds het midden van de vorige eeuw een belangrijk onderwerp in de arbeids- en organisatiepsychologie. Vóór die tijd gold dat werk nu eenmaal niet leuk was en dat ook niet hoefde te zijn. Je kent natuurlijk spreekwoorden als werk komt vóór het plezier, want wie niet werkt zal ook niet eten. Je moet werken zolang het dag is, want als de ragebol rust dan werkt de spin. En de bijbelvasten onder ons lazen in Genesis 3:19 dat zij in het zweet hunner aanschijns brood zouden eten, totdat zij tot de aarde zouden wederkeren. Werken doe je omdat het moet, en het moet totdat je dood gaat. Anno 2008 is dat toch een wat moeilijk verhaal waarmee je als chief executive officer je werknemers niet snel zult motiveren om nog nét even dat stapje extra te zetten, maar destijds lag dat anders.

…Werken doe je omdat het moet, en het moet totdat je dood gaat…

[dit wordt toch niet weer zo’n college van jou, hè?]

Nee. Ga zitten en luister! Tijdens de eerste decennia van de twintigste eeuw vierde het Taylorisme hoogtij. Frederick W. Taylor, een Amerikaans werktuigbouwkundig ingenieur, ontwikkelde de scientific management-benadering. De uitgangspunten daarbij waren dat arbeiders lui en dom waren; ze wilden zich niet inspannen voor hun werkgever en gebruikten bovendien suboptimale methoden om hun werk uit te voeren. Daardoor lag hun arbeidsproductiviteit veel lager dan mogelijk zou zijn.

Om die productiviteit te verbeteren moest volgens Taylor het productieproces uiteengerafeld en gerationaliseerd worden. Hij verrichtte daartoe een groot aantal time-and-motion studies: onderzoek naar de efficiëntste manier om bepaalde taken uit te voeren (welke bewegingen zijn noodzakelijk, en welke kunnen geëlimineerd worden? welke schep is het meest geschikt voor déze specifieke werkzaamheden? hoe knoop je je shirt het snelste dicht: van onder naar boven, of omgekeerd?). Arbeiders waren zich daarvan niet bewust. Immers, zo liet Taylor ooit een commissie van het Amerikaanse congres weten, “… het bewerken van ruw metaal is zó ingewikkeld dat iemand die het werk lichamelijk aankan en stom genoeg is om dit vak te kiezen, maar zelden in staat is om deze kennis te bevatten” (Montgomery, 1989, p. 251: vertaling TT).

Een en ander leidde tot een vérgaande arbeidsdeling, waarbij arbeiders uitsluitend uitvoerende taken op zich mochten nemen die bovendien zoveel mogelijk werden vereenvoudigd en opgesplitst. Arbeiders kregen zo weinig mogelijk deeltaken toegewezen, wat resulteerde in korte cyclustijden van soms minder dan een halve minuut — en dat de hele dag lang, stel je voor! Luiheid en gebrek aan arbeidsmotivatie werden aangepakt door werknemers te betalen naar hun productiviteit (stukloon), alsmede door een strenge arbeidsdiscipline; maar wat aanlummelen kwam arbeiders te staan op een reprimande van de opzichter, met ontslag als uiterste consequentie.

…maar wat aanlummelen kwam arbeiders te staan op een reprimande van de opzichter, met ontslag als uiterste consequentie…

[zo gaat het bij ons op school eigenlijk ook. klinkt gezellig zeg!]

Niet echt, nee. In deze opvatting zijn arbeiders niets anders dan radertjes in een op hoge snelheid lopende machine, is een concept als kwaliteit van de arbeid overbodig en komen begrippen als plezier in je werk en bevlogenheid zelfs wat decadent over. Maar in het midden van de jaren ’30 veranderde dat. De Tayloristische manier om arbeid te organiseren werd in 1936 geparodieerd in Charlie Chaplins Modern Times, en de opkomende humaniseringsbeweging vestigde er de aandacht op dat de volgens Tayloristische principes opgesplitste en vereenvoudigde taken weliswaar efficiënt uitgevoerd konden worden, maar dat ze er ook voor zorgden dat arbeiders zich verveelden, ongemotiveerd waren en vatbaar werden voor “communistische retoriek”.

De humaniseringsbeweging pleitte er daarom voor dat de taken van arbeiders uitgebreid moesten worden en niet alleen uitvoerende, maar ook controlerende en planningsaspecten zouden moeten bevatten. Door actieve betrokkenheid bij het arbeidsproces zouden verloop en absenteïsme dalen, zouden werknemers zich ontplooien in hun werk, en zouden hun tevredenheid en motivatie stijgen. Dat laatste zou zich dan weer vertalen in een hogere productiviteit. Hard werken omdat je plezier hebt in je werk — wat een radicaal idee!

Dr. Toon Taris (1962) is universitair hoofddocent Arbeids- en organisatiepsychologie, met als leeropdracht Arbeidsmotivatie. Na in 1988 aan de Vrije Universiteit Amsterdam te zijn afgestudeerd als politicoloog promoveerde hij in 1994 in de psychologie. Sinds 2000 is hij verbonden aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn onderzoeksinteressen betreffen onder meer arbeidsmotivatie, burnout en werkverslaving (workaholisme),prestatie en leergedrag en longitudinale onderzoeksmethoden. Momenteel begeleidt hij op deze en aanverwante terreinen diverse promovendi en onderzoekers.Taris publiceerde de afgelopen jaren enkele honderden artikelen en boeken op uiteenlopende terreinen. Hij is lid (of lid geweest) van de redacties van diverse Nederlandse en internationale tijdschriften, zoals Gedrag & Organisatie, Gedrag & Gezondheid, De Psycholoog, Psychology & Health en het Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, en is Deputy Editor van Work & Stress. Bron afbeelding en tekst: Radboud Universiteit.

[ik geloof dat ik nu heel nodig moet plassen, pap]

Ga straks maar even, ik ben bijna klaar. Sindsdien heeft een substantieel van het in de arbeids- en organisatiepsychologie uitgevoerde onderzoek delen van deze happy-productive worker-hypothese onderzocht. Daarbij bleek grosso modo dat werknemers die kwalitatief hoogwaardig werk hebben (dat wil zeggen, uitdagend werk met veel mogelijkheden om het werk zelf in te richten; met veel variatie en mogelijkheden om met anderen contact te hebben; maak zelf maar een lijst van zaken die je prettig vindt in je baantje) over het algemeen minder stress hebben en meer tevreden zijn dan anderen. So far, so good, zal je zeggen, maar zijn happy werknemers nu productiever dan anderen? Dat blijkt inderdaad zo te zijn. Judge et al. zetten in 2001 ruim 300 studies op een rij, en vonden dat werknemers die tevreden waren met hun werk inderdaad harder werkten dan ontevreden werknemers.

Een eigen overzichtsstudie liet zien dat werknemers die zeiden vermoeid te zijn, volgens hun collega’s, klanten en leidinggevenden duidelijk minder goed presteerden dan andere werknemers. Ook op organisatieniveau wordt dit soort relaties gevonden; in een studie onder 68 thuiszorginstellingen vonden we dat organisaties met relatief unhappy werknemers minder efficiënt werkten en door hun cliënten minder goed werden beoordeeld dan andere instellingen. Kortom, gelukkige werknemers werken harder en beter dan anderen. Quod erat demonstrandum; je kunt maar beter een leuke baan dan rotwerk hebben, dat is goed voor zowel de werknemer als de organisatie waarvoor hij of zij werkt.

[oké, weten we dat ook weer. zullen we nu gaan eten?]

Even wachten nog, dit is niet het hele verhaal. Tegenwoordig wordt het werk in Nederland en andere westerse landen over het algemeen volgens de inzichten van de humaniseringsbeweging opgezet. Het geestdodende Tayloristische werk komt hier weinig meer voor, al werkt de hamburgerketen waar jij een centje bijverdient nog wel volgens die principes. We moeten ons daarvoor echter niet op de borst kloppen. Eén reden voor de afwezigheid van volgens de principes van het scientific management gestructureerd werk is namelijk dat we dat soort werk grotendeels hebben geëxporteerd naar lage-lonenlanden als China en Indonesië, waar dit soort praktijken nog schering en inslag is.

China manufacturing (Edward Burtynsky, 2005).
Edward Burtynsky

Deze foto van Edward Burtynsky laat bijvoorbeeld zien hoe een paar honderd Chinese werknemers kip fileren onder omstandigheden die wel iets weg hebben van een legbatterij — eigenlijk zijn het zelf een soort kippen. Nu kunnen we dit soort werkomstandigheden wel bekritiseren, maar tegelijkertijd vinden we het erg prettig om bij de supermarkt goedkoop kipfilet te kunnen aanschaffen. Sterker nog, het lijkt me goed mogelijk dat het fileren van kip inderdaad het meest efficiënt verloopt wanneer het werk volgens Tayloristische principes wordt gestructureerd; niks geen happy-productive workers in deze branche. Scientific management mag in het Westen dan hebben afgedaan, elders zijn Taylors ideeën nog alive and kicking. Productiviteit en happiness gaan vooral in het Westen hand in hand, en dat is niet iets om tevreden over te zijn. Eet smakelijk!

[ja, nou is mijn kip koud]

Literatuurlijst bij ‘Gelukkig hard werken’

Kennislinkgerelateerde artikelen

Dit artikel is een publicatie van NEMO Kennislink.
© NEMO Kennislink, sommige rechten voorbehouden
Dit artikel publiceerde NEMO Kennislink op 29 februari 2008
NEMO Kennislink nieuwsbrief
Ontvang elke week onze nieuwsbrief met het laatste nieuws uit de wetenschap.