Je leest:

Achter de schermen bij de Efteling

Achter de schermen bij de Efteling

Auteur: | 21 februari 2006

Het is een veelvoorkomend probleem bij bijvoorbeeld privatiserende overheidsorganisaties of professionaliserende ideële ondernemingen: de botsing van oude, traditionele waarden en de gevestigde belangen van een oudere garde medewerkers met de nieuwe zakelijkheid van invloedrijke nieuwe bestuurders en professionals door toenemende commerciële druk. Onderzoek naar een conflict onder het kantoorpersoneel van de Efteling begin jaren negentig biedt meer inzicht.

Vaak staat er veel op het spel: inkomen, macht, status, prestige, ambities, idealen, leuk werk en goede collega’s. Omdat de belangen in een werkomgeving zo groot zijn, ontstaat er vaak een strategisch spel op de werkvloer en in de wandelgangen, waarbij medewerkers de indruk die ze maken op anderen proberen te sturen. Dit spel kent, net als een toneelstuk, twee kanten: er is een voorstelling op de planken en een spel achter de schermen. Vaak staan die twee haaks op elkaar: er is een spanning tussen het p.r.-praatje en de feitelijke praktijk. Medewerkers die in het openbaar heel vriendelijk doen bijvoorbeeld, maar achter de schermen met elkaar overhoop liggen.

Het kasteel van doornroosje.

In de sprookjesachtige Efteling is het niet anders: ook daar het patroon van front stage harmonie en back stage conflicten. Zo werd ik in mijn onderzoek begin jaren negentig getroffen door de ongedwongen, gemoedelijke gesprekken op de gang. De sfeer was open, informeel en hartelijk. Een beetje joviaal zelfs. Iedereen was gastvrij en uitnodigend, maar zodra ik ging zitten stond mijn gesprekspartner op om de deur te sluiten en werd het gesprek vertrouwelijk: ‘Dit moet wel onder ons blijven…’. Vertrouwelijk betekent tussen vrienden ‘intiem’, maar voor buitenstaanders betekent het ‘geheim’. Je sluit dus een bond met elkaar, terwijl je tegelijkertijd anderen buitensluit.

Iedereen binnen de organisatie deed mee aan het geroddel. Het was buitengewoon lastig om werk en privé gescheiden te houden, zo merkte een nieuwe personeelsfunctionaris: ‘Zelfs als je op een afstandje blijft, ben je nog altijd onderwerp van gesprek. Je privé-leven is een publiek geheim.’ Het bleek echter niet alleen om kwaadsprekerij en kletspraat te gaan. Er werden in deze vertrouwelijke gesprekken ook allerlei zaken bedacht, besloten en geregeld. Een buitengewoon vitaal informeel communicatiecircuit dat werd gebruikt om ideeën te toetsen, verwachtingen af te stemmen, plannen te maken, acties voor te bereiden, coalities te sluiten en verzet te organiseren.

Maar, het was een ondergronds circuit. Het lag in de illegale sfeer: eigenlijk mocht het niet en gesprekken werden op enigszins samenzweerderige toon gevoerd. En deze geheimhoudingsplicht maakte de besluitvorming ondoorzichtig. Je moest afgaan op wat jouw informanten je toevertrouwden. Het drukke ondergrondse overleg wekte de indruk dat er dingen speelden waar men geen weet van had en geen greep op had. Je wist niet waar je aan toe was, wat je aan elkaar had, of je de ander kon vertrouwen. De cultuur bij de Efteling was een merkwaardige mix van enorme trots en verborgen onvrede, van joviaal gedrag en sluimerende spanningen, openhartige gesprekken en geheime rapporten.

Een klein dorp met stadse bestuurders

Wat voor conflict speelt hier nu eigenlijk? Om dit te kunnen begrijpen moeten we even terug in de tijd. Conflicten zijn vaak historisch geworteld. Door de wortels uit te graven komt het conflict bloot te liggen. Het hoeft niet moeilijk te zijn om die historie te achterhalen, want meestal zijn er genoeg oudgedienden die graag verhalen over vroeger vertellen. Zeker bij de Efteling met haar glorierijke geschiedenis.

Er deden veel verhalen de ronde over de pioniers van de Efteling en de vroegere primitieve toestanden. Tussen de bomen op het speelveld bij Kaatsheuvel in de gemeente Loon op Zand had men met eenvoudig gereedschap en met de tekeningen van de bekende tekenaar Anton Pieck in de hand het sprookjesbos gemaakt. Het was een project van bakkers, metselaars en ‘gesjeesde frietboeren die iets anders wilden doen’, zoals een oudere medewerker het uitdrukte. Geen hoog opgeleide heren of handige zakenlui dus. Sprookjes zijn volksvertellingen en de tekeningen van Anton Pieck zijn geen verheven kunst. Het ging de frietboer om het schouderklopje van Pieck die iedere dinsdag langskwam. De metselaar kon eindelijk eens scheve muren bouwen terwijl hij altijd rechte muren had moeten bouwen. Afgaand op de verhalen was het een tijd van grote toewijding en goede sfeer.

De Efteling in de jaren zestig. Bron: Frank Bogers.

Het park was zeer succesvol. De Efteling werd langzaam een begrip in Nederland en trok steeds grotere scharen bezoekers. Toen de groei stagneerde in de jaren zeventig werd besloten tot de bouw van nieuwe attracties, soms met een sprookjeskarakter bedoeld om de verbeelding te prikkelen, maar ook een achtbaan (de ‘python’) en een scheepsschommel die spanning en sensatie boden aan tieners die sprookjes maar saai vonden. Zo groeide het park in de jaren tachtig uit tot het grootste attractiepark in Europa met meer dan twee miljoen bezoekers per jaar (tot Euro Disney zich als concurrent aandiende).

De snelle groei van de Efteling zette een proces van professionalisering en verzakelijking in gang. Het kleine in zichzelf gekeerde dorp werd meegesleept in een proces van ‘verstedelijking’. De stichting werd een B.V., een commerciële onderneming met economische motieven. Het personeelsbeleid werd zakelijker, het selectiebeleid strenger en het financieel beleid ‘professioneler’. Kwaliteit moest consequent worden afgewogen tegen de kosten en de baten. Traditionele ideeën en praktijken raakten sluipenderwijs ondermijnd. De oorspronkelijke ideologie waarin bezoekers sprookjesachtig vermaak werd geboden, veranderde in een commerciële formule waarin het erom ging zoveel mogelijk pret te verkopen aan zoveel mogelijk mensen. Het oude sprookje werd een financieel beleidsplan.

Oude garde

De massaliteit van de bezoekers en de toestroom van nieuwe medewerkers maakten de contacten in de Efteling anoniemer en de gemoedelijke sfeer werd verstoord. Onvrede werd vooral vertolkt door medewerkers in de staf of in het middenkader die hun sporen in het bedrijf ruimschoots hadden verdiend. Zij vereenzelvigden zich met de Efteling en koesterden de romantische herinnering aan het verleden: de gemeenschappelijke passie om een kwaliteitsproduct te leveren, de persoonlijke aandacht van Anton Pieck, de familiaire sfeer van weleer. Een achtbaan of een hotel zagen zij op zijn best als noodzakelijk kwaad. Zij zagen de koele, commerciële zakelijkheid als een vernietiging van het cultuurgoed, het einde van het sprookje van de Efteling.

Nieuwe yuppen

Nieuwe bestuurders en deskundigen op personeelsgebied en financiële en commerciële zaken waren de vleesgeworden vertegenwoordigers van de verzakelijking. Het waren hoog opgeleide medewerkers met professionele waarden – de yuppen (‘young urban professionals’) in het dorp die zorgden voor popmuziek in de parochie. Zij waren niet zozeer trots op het verleden met Anton Pieck, maar vooral op het aantal bezoekers van het afgelopen jaar. Met hun dure auto’s kwamen zij van boven de rivieren naar Brabant gereden met de boodschap dat het uiteindelijk ging om de financiële gezondheid van het bedrijf, verdere groei en de concurrentie met Euro Disney. Zij hamerden op het belang van kostenbesef bij het personeel, schaften de traditionele personeelsreis af (‘te duur’) en wogen de kwaliteit van nieuwe attracties tegen het commerciële voordeel. Voor hen was de Efteling geen sprookje, maar vrijetijdsindustrie.

Een van de leden van de oude garde, ontwerper van het park Ton van de Ven, gaf zijn visie op de Efteling-cultuur treffend weer in een tekening en voegde daar het nogal depressieve citaat van de Oostenrijkse schrijver Karl Kraus aan toe: “Wenn die Sonne der Kultur niedrig steht, werfen selbst Zwerge lange Schatten” (Als de zon van cultuur laag staat, werpen zelfs dwergen lange schaduwen)

Ruzie in het sprookjesbos

Het onbegrip en de onenigheid tussen de oude garde en de nieuwe managers en professionals was een kwestie van culturele verschillen tussen oudgedienden en nieuwe garde. De oudgedienden verdedigden traditionele waarden als degelijke kwaliteit (geen knollen voor citroenen verkopen), sfeer (altijd tijd voor een praatje) en het sprookjeskarakter (geen plat vermaak bieden, maar de verbeelding prikkelen). De nieuwe garde hamerde op ‘de markt’, het economisch rendement, winstgevendheid en een financieel zekere toekomst. Beide partijen oordeelden, beiden vanuit hun eigen beperkte culturele perspectief, weinig vleiend over de andere partij. Voor de nieuwe bestuurders waren de oude gardeleden onbegrijpelijk behoudend, verknocht aan een verleden dat voorgoed voorbij was. Het bedrijf moest ‘met zijn tijd meegaan’ en functioneren als een ‘normaal’ bedrijf. Voor de oude garde waren de nieuwe bestuurders commerciële krentenwegers zonder hart voor de zaak en zonder Eftelinggevoel. Zo deed een roddel de ronde over een van de directieleden die in zijn verleden als zakenman fraude zou hebben gepleegd. De karikatuur van onbetrouwbare geldwolf kenmerkt het beeld dat werd neergezet van het nieuwe management.

De structuur van een besloten club

De onenigheid tussen de oude en de nieuwe garde was echter niet alleen een verschil van ideologie, maar ook van conflicterende belangen. De oude garde had altijd een centrale positie gehad in het overleg. Zij vielen als afdelingshoofden en vooraanstaande deskundigen direct onder de algemeen directeur en hadden geregeld persoonlijk contact met hem. Na een reorganisatie eind jaren 80 werd er echter een nieuwe laag managers tussen de afdelingshoofden en de algemeen directeur geschoven waardoor er flink werd gemorreld aan de formele positie van de oude garde.

Informeel behield de oude garde echter veel macht. Achter de formele verhoudingen in een organisatie gaat namelijk een ‘informele organisatie’ of ‘schaduworganisatie’ schuil, een druk ‘onderleven’ waarin wordt uitgemaakt wie feitelijk aan de touwtjes trekt. In het informele communicatiecircuit bekleedden de oudgedienden nog altijd een centrale positie. Op grond van hun deskundigheid en ervaring genoten zij onverminderd een hoge status, vergelijkbaar met de status van dorpsoudsten in een dorp, de familietop bij de maffia of ereleden in een club. Bij een belangrijke beslissing werden zij geraadpleegd. Medewerkers die in het formele organisatieschema waren weggemoffeld in de kantlijn, bleken op hoog niveau overleg te voeren. En als een plan hen niet aanstond, dan sloot men een coalitie in het informeel circuit en verzandde het plan in stille tegenwerking.

De karikatuur van onbetrouwbare geldwolf kenmerkt het beeld dat in de jaren negentig werd neergezet van het nieuwe management in de Efteling.

Het was dan ook niet alleen de oude garde, maar ook het nieuwe managementteam dat zich vaak miskend en machteloos voelde. Het nieuwe managementteam stond niet in hoog aanzien binnen de ‘club’ en in de informele structuur bezetten zij de laagste posten. Ze waren jong in dienstjaren en werden dus beschouwd als groentjes, als de aspirant-leden van de club. Dit ondermijnde hun gezag en feitelijke macht in het bedrijf. Hun formele positie woog daardoor nauwelijks op tegen het informeel gezag van de dorpsoudsten. Regelmatig beten zij hun tanden stuk op de taaie informele gezagsstructuur wanneer zij weer buiten het ‘roddelcircuit’ werden gehouden en werden gedwongen rekening te houden met het oordeel van de ereleden van de club. Zij ervoeren de organisatie dan ook als bijzonder gesloten, als een sprookjesbos, vol van geheimenissen.

Cultuur, organisatie en macht

Cultuur, zo blijkt uit deze gevalsbeschrijving, speelt een belangrijke rol in het beleid, de sturing, de sfeer en uiteindelijk ook in de resultaten en de reputatie van een organisatie. De consequenties van cultuur zijn ook hard, zowel in positieve zin (als een gedeelde cultuur mensen motiveert bijvoorbeeld), als in negatieve zin (wanneer een organisatie stagneert door cultuurconflicten). Dat is de kracht van een zachte factor. Bij de Efteling heeft de cultuur begin jaren negentig duidelijk twee gezichten: er is sprake van gezamenlijke trots, vriendschap en toewijding terwijl er tegelijk grote tegenstellingen bestaan tussen de mensen. Dan blijkt ook dat cultuur vaak emotioneel en politiek geladen is

De botsing tussen de oude garde en de nieuwe lichting managers en professionals bij de Efteling legt een ideologisch verschil tussen de twee partijen bloot, maar toont tegelijk een strijd om de macht binnen het bedrijf tussen formele en informele leiders. Culturele tegenstellingen die op het eerste oog gaan over tegenstrijdige visies blijken bij nader inzien gepaard te gaan met een politiek steekspel om de nieuwe pikorde te bepalen. Het blijkt een politiek gevecht waarbij de formele hiërarchie botst met de informele gezagsstructuur. Wanneer over cultuur wordt gesproken in organisaties is het dan ook zelden het onschuldige, gezellige, folkloristische gespreksonderwerp waar mensen het vaak voor houden. Het legt de vinger op stekeligheden en gevoeligheden van mensen en raakt aan de meest wezenlijke kwesties in een organisatie.

Sierk Ybema is als universitair docent verbonden aan de afdeling Cultuur, Organisatie en Management van de Vrije Universiteit van Amsterdam. Het hierboven beschreven onderzoek is uitgevoerd in de jaren negentig.

Literatuur: Goffman, Erving 1983 1959 De dramaturgie van het dagelijks leven [The presentation of self in everyday life], Utrecht: Bijleveld. Martin, J. (2002) Organizational culture. Mapping the terrain. Londen: Sage. Ybema, S. (2004) Nostalgie en postalgie: de (ont)idealisering van heden, verleden en toekomst bij organisatieveranderingen. Filosofie in Bedrijf, 16, 4, 18-28.

Dit artikel is een publicatie van Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam.
© Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam, alle rechten voorbehouden
Dit artikel publiceerde NEMO Kennislink op 21 februari 2006

Discussieer mee

0

Vragen, opmerkingen of bijdragen over dit artikel of het onderwerp? Neem deel aan de discussie.

NEMO Kennislink nieuwsbrief
Ontvang elke week onze nieuwsbrief met het laatste nieuws uit de wetenschap.